为了达成企业经营目标，很多管理人士倡导“千斤重担人人挑、人人头上有指标”，言必“目标层层分解、压力级级传递”，这套说辞看上去很美，在考核有理的前提下，很多人开始迷恋KPI。
KPI为何有这么大的魔力呢？因为KPI一直在宣扬“二八原理”，即80%的工作任务由20%的关键行为完成，所以盯住这20%制定绩效考核指标就好了。说到底，站在管理者的角度，有了KPI，就能让自己从繁重的具体事务中解放出来，把有限的精力和关注点放在关键领域以及最能产生价值的地方。这样一说，KPI当然是个好东西了。
但是理想很丰满，现实很骨感，很多企业在执行KPI的过程中遇到了各种疑难杂症，没有在预先设计的轨道上运行。某公司研发、生产、销售光伏产品，成立之初，公司赶上了国家大力扶持和发展光伏产业政策红利，年销售额和毛利率非常可观，可是后来进入这个产品领域的厂家越来越多，于是，客户开始各种压价，这家公司的市场份额也开始被蚕食，自从2013年以后，销售额连年下滑，利润越来越薄，除去营销费用、管理费用等，已经开始陷入到亏损当中。针对这种情况，公司管理层召开会议，讨论产品问题，最后一致认为：公司的产品和质量都没有问题，跟行业平均水平相当，主要的问题出在销售不力上。于是，公司为销售人员制定了一套严格的KPI考核指标，重点是订货额、发货额、回款额等三大指标，并且完善了提成奖励制度，寄希望于能打一个“翻身仗”。结果半年以后，公司的销售业绩不仅没有增长，反而进一步下滑，公司的管理层陷入了集体沉思当中……
从案例中可以看出，一个公司的经营和管理是一项系统工程，如果一家公司的商业模式陈旧、产品或服务不具有竞争力、基础管理薄弱或者高管决策失误，KPI做的再漂亮，销售人员再卖力，也拯救不了这家公司。
其实，出现此类情况并不是个案，很多公司在实施KPI考核过程中，或多或少会出现过以下类似情况：
搞了KPI后，每个人只关心完成自己的指标是否完成，至于团队是否完成总体目标，根本不关心，也懒得配合，团队精神缺失。
为了考核“分分”计较，加了分认为是自己的应得，多扣了哪怕一分也会引起极大不满。
填报各种表格让很多人不耐烦，他们普遍认为这是把简单的事情复杂化。
对考核数据的来源和真实性充满质疑，部门之间相互指责和埋怨。
……
于是有人开始反思KPI的诸多不是，甚至还有人在网上撰文发出这样的感慨：KPI考核搞跨了索尼！其实，这样的论调总能找到相似的影子，比如，与对待KPI的态度如出一辙的还有ISO、六西格玛、目标管理……等等。
针对这种观点，我的意见是，不是这些东西不好，也不是“水土不服”的问题，而是使用这些东西的人出了问题。一把菜刀本来是切菜的，你非要拿去砍人，反过来要怪罪菜刀，这究竟是何道理？
在所有管理因素当中，人是最能动的，对待管理工具，我们不能那么死板和教条，重要的是领会其中的精髓和精神，具体操作可以结合每个公司的具体情况进行变通，这样才能达到预期效果，而不是纯粹的搞学术研究。“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果。”（彼得.德鲁克）
当然了，反过来说，KPI本身有没有问题呢？我认为是有的，至少在一些理念和解释上存在问题，比如“KPI指标产生于自上而下对战略目标的层层分解”。如果按照这个逻辑，我们把企业的目标细化为小目标分解到基本单位，认为只要每个基本单位都把自己的任务完成了，企业总目标也就自然而然的实现了。看上去这很有道理，可事实上真是这样吗？第一、系统化不是简单的相加减。
首先，很多企业之所以对总目标进行分解，就是为了建立“关联”——希望每个人都关心公司的发展，甚至要求把个人命运与组织命运维系在一起。绑定员工共同发展这种理念没错，但在共享经济盛行、雇佣关系更加多元化的时代，这多少显得有些一厢情愿。换句话说，一个公司的经营目标与各岗位关联性的强弱关系存在巨大差别，显然，公司高层的关联性最高，而普通员工关联性非常微弱，他们也不会真的太关心，他的目光总是盯着自己的“一亩三分地”，否则早就不是普通员工了。
其次，目标是系统化的过程，目标之间的相互关系应当环环相扣，比如客户服务满意度与客单价的关系，价格政策与毛利率之间的关系，等等。但是，很多经营目标在分解之后，各种KPI指标紧密关系会衰减乃至被完全稀释，以至于分解到基础岗位的考核，因为过度追求量化，完全在设备逐末，例如对程序员的KPI考核指标，每月要求写多少行代码，错误率不能超过百分之几等，完全与考核初衷背道而驰。这就需要我们思考一个问题：什么是系统化？系统化不是简单的对各模块相加或拼凑，而是整合，是对软件（智慧、智力）和硬件（设施、设备、资源）的结合，是人与事的匹配，是管理量化与评价相结合的艺术，不是简单的相加减。
第二、KPI带来的短视病。
虽然KPI说要兼顾长期与短期，但是一旦与个人利益（收入、发展前途等）挂钩，就会造成：为了完成股东短期回报要求而牺牲长期发展空间。诺基亚本来是最开始开发出智能手机的，但是为了保持当时的龙头地位和股东要求的短期回报（当前巨大利益诱惑），依然坚守在功能机领域，以至于错过了巨大发展良机，甚为可惜。这就是KPI带来的弊端，尤其是财务方面的KPI指标，量化要求、利润追求，会在某种程度上葬送掉发展前景，因为商业未来充满了风险、机遇和不可预判性，而KPI将一切都量化和可预判性的做法，本身就有悖于商业发展规律。
当然，KPI实施效果不佳，有很大一部分原因是人为因素影响，比如以下这几个问题：
问题一、KPI数据来源缺乏“硬件设施”。去医院体检，一般检查单上总会列出相应的数据指标，上面标明正常范围值和实际检测值，这些检测数据有赖于先进的医疗设备才能得以实现，否则就只能靠感觉来判断了，但是感觉判断往往是不可靠的。也就是说，KPI数据来源如果不是取自于硬件设备，而是靠人工记录和统计，一是容易出现错误和偏差，二会造成效率低下。如同在大数据时代，连最基本的数据采集器和通讯模块都没有，怎么能谈的上有海量数据？又怎么会有云服务？这是不可想象的。如果缺乏像考勤系统类似的硬件设备取数，考核就会无从谈起，剩下的只能靠拍脑袋了。数据采集是基础，没有最基础的硬件设施却要搞KPI考核，就如同建空中楼阁。
问题二、KPI数据解读的问题。KPI只能解决某一方面的问题，但是不能解决系统性的问题，不能将KPI的作用神化，以为一切都可以用KPI来解决。比如，KPI采集的基础数据有了，但是这些数据体现了什么？缺乏靠谱的说法。我看到有的人没搞清楚原因就匆忙下结论，比如“员工离职率维持在5%以内”这样的KPI目标，结果经过统计后，实际离职率达到了8%，这说明了什么？有的人就站出来分析了：要么就是没有达到目标，要么就是目标制定的不合理。事实情况真的是这么简单吗？在做判定之前，我们要了解这个8%的离职率背后都是些什么情况，即：主动离职是多少人，被动离职（裁减的人）是多少人，离职人员是关键的还是非核心的，8%的离职率是不是加快了新陈代谢，是不是提升了单位产出？等等，如果对这些没有详细的解读和分析，那么好事也会变坏事，反而打击了员工工作积极性，不就背离了考核的初衷吗？而很多公司搞的KPI都是像这样自欺欺人。
问题三、KPI指标变动反复无常。市场变化很快，每家公司的商业模式、业务结构、组织架构以及经营目标都在不断的调整和变化，如果KPI不作及时的调整，就会过于僵化刻板，不能适应公司发展需要；可是如果经常去改KPI指标，也会陷入疲于奔命的状态，这就会造成很多事情“翻烧饼”，一再的重复，就会让很多人失去了方向感。所以变与不变，总是充满了各种矛盾，一旦操作不当，就会前功尽弃。
问题四、忽视感觉和体验的重要性。KPI数据是冷冰冰的，而人是更有感性的，感性的东西没有多少道理可讲，但是与“体验”息息相关，比如员工满意度，无法用量化指标来衡量，但是这种感觉又真实的存在着，并且影响了工作效率和创造性，同样，外部客户也是这样，客户满意度往往不好用数据表达，但是却切实影响了公司的订单和销量。而KPI考核，总是很难避免内部视角和量化思维，很容易忽视客户感知和员工满意，总是“自说自话，自卖自夸”，在客户购买的数据上惨不忍睹，你能说这是经营成功的标志吗？
问题五、忽视过程的重要性。好的管理应该是事先，其次是事中，最后是事后。而KPI反应出来的东西，是果不是因，这些数据往往是滞后的，很多过程中的东西反应不出来，这就在无形中屏蔽了很多过程中的关键信息，而这些关键信息恰恰非常重要，直接影响结果的达成。所以，过程管理需要人（管理者）的介入，需要对流程节点和上下左右进行及时的互动与沟通，而寄希望于KPI搞定一切的做法，是非常幼稚的，KPI自己不会自动运行，它同样需要人在中间持续的推动，才能产生良好的效果。
综合来说，KPI是量化考核而非客观评价，它的热潮已然褪去。在互联网思维推动之下，企业的管理形态发生了很大变化，我们只能把KPI当作一种管理辅助工具，可以好好利用，但不能把它当作包治百病的良药。
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