上周五，和长期合作的一家制造业民企老板J总聊天，J总说：我认为做企业主要分2个阶段，前半段是做生意，想方设法多赚钱；后半段是做公司，千方百计做点事！我深以为然。
不管是实体建厂，还是提供服务，从各种大V自媒体人、自由职业者、街头摆摊卖菜卖早点的个体户，到“老板+助理”模式——老板养着全公司的作坊生意，创业之初，莫不是想方设法让客户认可，获得利润，从而让生意正常运转起来，那感觉如同是辛辛苦苦养了孩子，终于看他长大成人！
至于下一步，是否要公司化运作，那就得看创业者的心气儿了。
有些人图自由职业者自在，又满足了关于人生的各种想象（参考马斯洛需求模型），那还折腾个啥？于是就劈柴喂马、周游世界，面朝大海春暖花开去了！
还有些人觉得作坊平台小，整合资源能力弱，支撑不了自己想做点事的想法，就试图让自己的平台从作坊生意走向公司化运作。
后者是笔者今天想要与诸位分享的重点：
中小企业如何从作坊生意走向公司化运作？
从用自己脑袋瓜指挥自己的手脚，到用一个脑袋瓜指挥若干个手脚，再到若干个脑袋瓜通力协作调动N多个手脚，这事想想还真不简单！
管好自己叫自律，管好若干个人靠老板个人魅力，管好公司里外N多个不同层级的人那就得靠系统了，还得是有不断自我革新的活的系统！
那你肯定忍不住要问了：这个听上去很NB的系统要怎么建起来呢？
NB的系统，当然必须用NB的方法建起来嘛！不过，篇幅所限，今天我跟大家分享的主要是从无到有、从0到1的阶段，其主要目标是“协作”，主要从三个层面来创建：
聪明的亲可能能够猜到：从作坊生意走向公司化运作，我们当然得让原来萝卜们胡乱占坑一团乱麻或者萝卜们自得其乐老板自己填坑的情况有所改观，简单说就是各就各位，预备！
先说领导层，嗨，说你呢，老板！如果公司小，还没培养出真正意义上与公司长远发展契合的骨干，那很可能真正的领导层就是您自己，光杆司令，外加一杆枪！当然，您也别悲伤，高处不胜寒，古来圣贤皆寂寞，虽然公司小，圣贤太遥远，但路是自己选的，就拿梦当个暖手袋吧！
关于合伙人这码事，有固然是老天作美，没有也无法强求，暂且按下不表！
领导层的核心职能是“定方向、出策略”。企业能在作坊生意里活下来走到今天，一般也已经积累了一定的发展资源且对客户的需求、自己的长处、竞争优劣势对比有了一定的认知，此时，老板要静下心来理清下面6个问题：
这些问题有点烧脑，公司稍微成熟点，可在市场部或第三方顾问协助下完成。
再说管理层，忽然感觉心塞！让我喘口气先——所谓的管理层，在灰常多的中小微企业里就是跟着老板高谈阔论战略方向、帮着甚至替下属完成执行工作的人，至于什么是管理层应该承担的职责，却从来没功夫细想过！
管理层的核心职能是“策略承接，项目立项”。很多公司的big idea和改善措施落不了
地，关键问题不在“腿脚”，而是“腰”不行，所以，前些年风靡全国的“执行力”培训现在也偃旗息鼓了，战略方向摇摆，项目立项缺失，执行力怎么好得起来？管理层要认真领会领导层战略意图，并积极将领导层已明确的方向和策略落实到具体立项上。这一点需要稍加说明：在策略生成到具体立项之间有个较大的模糊地带，到底是领导层生成策略，管理层只负责项目立项，还是管理层根据领导层提出的战略方向生成策略并立项实施，取决于领导层的风格、是否有市场部职能、管理层的实际能力等因素。
项目立项可参考下表：
实践证明：管理层逐渐形成全面项目化管理的模式后，工作承上启下、跨部门沟通都会有较大的提升，把那些看领导脸色猜领导态度、四处八卦互相扯皮的时间省下来，做点正事，公司“协作”能力可不就提高了么？！
最后说执行层，不得不冒天下之大不韪鼓足勇气说：这是个盛产“巨婴”的阶层！内驱力强的，快速渡过婴儿期，进入管理层；自我管理能力相对弱的可能就“怼、抱怨、佛系”中随着悠悠岁月逐渐成长为巨婴，当然，公司不是学校，更不是慈善机构，执行层的底线我们可以用公司制度来界定清楚。
执行层的核心职能是“保质保量，按期完成”。对大多数公司来讲，执行层履行职能的基本保障靠的是基础素养，良好的基础素养从哪里来？答曰：习惯！
是的，对大多数中小企业来讲，执行层员工能有足够内驱力自我激励和成长的毕竟是少数，更多的还需要一定的外力激励和约束，帮助其成长，那么，通过上班打卡、工作计划与总结、早会、日报、周报、月报等形式来养成良好的工作习惯，就成为最不坏的选择了！如果再能结合90后新一代的特点，采取阿米巴式的量化管理机制，那就更是锦上添花了！
中小企业从作坊生意走向公司化运作0到1的过程是个系统工程，对老板来讲，有点像把以前的DOS系统升级到了可视化的WINDOWS系统，公司的专业性和系统性明显增强，领导层的方向感和掌控力显著提升，团队的主观能动性和战斗力也会快速优化。从外部市场表现来看，市场开拓更专业、客户关系更稳固、公司的长期盈利能力得到显著加强，销售业绩可持续增长预期得到系统性保障。
什么时候做？
中小企业从作坊生意走向公司化运作0到1升级的最佳时机是做年度经营计划的时候，公司小，坑多萝卜少，单独开启一个项目去做升级变革本身就又增加了团队的工作项目，难免会影响其本职工作，还让变革项目的质量得不到保障，因此，乘着每年做年度经营计划的时候顺手做是最理想的选择。
谁来做？
2种思路：一种是自我革新，可以在公司内部组织学习讨论或培训，在统一团队思想后，纳入工作计划，进行分步式改进和优化；另一种是引入外部力量，通过咨询顾问或第三方公司的专业方法来推动变革。前者的好处是不用额外花钱，坏处是自己开方、自己抓药、主观成分多、落地实施各种掣肘、修修补补容易让团队失去信心，最后往往虎头蛇尾，不了了之；后者的好处是中立客观，能以更开放的眼界洞察企业发展机会，并提供系统的革新和改善方案、深度辅导团队完成落地动作，成功概率高，实施效果好，坏处是需要企业支付一定费用！如下表对比所示：
对广大中小企业来讲，本轮转型升级的思路很清晰：战略转型，管理升级！其本质就是从作坊生意走向公司化运作，如果您已经过了多赚钱让家人过上好日子的初级创业阶段，那么，把作坊生意升级为公司化运作模式，用更系统的平台做点与梦想有关事，恰逢其时！
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